Claudio Cardoso | Alfa Collab | outubro 2022

You never know what you can do until you try, and very few try unless they have to.

C. S. Lewis

Se fosse preciso eleger os aspectos críticos mais relevantes da inovação aberta, certamente seriam mencionados dentre os primeiros da lista a necessidade de abertura para o novo e o diferente. Junto a isso, viria como consequência a aceitação do erro como modo normal de operação.

Seguindo essa linha, vale relembrar de um dos mantras das abordagens ágeis: errar rápido para corrigir rápido e com menor custo. Em última análise, a inovação aberta resulta de uma nova mentalidade corporativa, bem mais adequada à era da transformação digital. Uma mentalidade mais ágil, com foco na satisfação do cliente e no desenvolvimento de produtos de grande impacto competitivo, com a máxima velocidade, e bem mais flexível na hora de atrair para dentro das organizações, gente diferente, com ideias pouco usuais, e produtos ou serviços em estágios preliminares de maturidade.

Assim como as demais atividades estratégicas de uma organização séria e competitiva, um programa de inovação aberta com startups deve observar uma ação estruturada e bem planejada. Ela difere de outras ações, por assim dizer, mais tradicionais, justamente pelo seu compromisso com a abertura ao novo e ao diverso, pelo seu intenso diálogo com ecossistemas externos, e pela agilidade com que se move dentro da organização. Por outro lado, esta é uma ação como qualquer outra, que deve ser aplicada em casos específicos, trazendo riscos e benefícios. Mais que tudo, deve prevalecer a sua razão de existir, aquela de servir ao sucesso empresarial da organização pela inovação.

 Mudanças comportamentais e assimilação de riscos

Qualquer um que esteja enfrentando com seriedade o desafio de perder peso e depois de atingir a meta continuar mantendo o novo patamar, sabe o quão difícil é mudar os hábitos alimentares. Não é diferente quando o assunto é a busca por mais eficiência e maior competitividade por meio da inovação. Os dois movimentos, perder peso e ganhar em competitividade com inovações têm ainda mais um elemento em comum, além da imensa dificuldade em modificar comportamentos ineficientes: são, ambos, uma questão de sobrevivência.

A esta altura da história empresarial parece haver certo consenso de que a alta direção é, em geral, uma aliada e não um obstáculo para a assimilação da cultura da inovação. Mesmo porque, se assim não for, os programas de inovação nem chegam a começar. O fato é que existe uma barreira interna natural para a assimilação dos novos hábitos e umas delas é, certamente, a própria rotina produtiva.

Nesta perspectiva, duas camadas são as mais envolvidas: a média gerência e os seus liderados, isto é, justamente aqueles que colocam de pé a operação. Em regra, esses funcionários – média gerência e seus times – são pressionados por metas já bem estabelecidas, que não incluem os imponderáveis resultados obtidos pela inovação.

Por outro lado, é da natureza da inovação a experimentação, o erro, o risco no investimento, e a precariedade dos empreendimentos que apenas engatinham. Em grande medida, o avesso dos processos bem estruturados e já bastante otimizados das organizações mais experientes. Justamente aquelas que podem sofrer impactos devastadores das inovações disruptivas, essas cada vez mais comuns.

Ou seja, em geral, a alta direção está plenamente ciente de que seus negócios podem desaparecer em poucos anos caso não produzam ou incorporem inovações que as tornem mais competitivas. Mas o modelo de operação de suas empresas cria obstáculos para que as pessoas que realmente farão a diferença em ganhos de eficiência e na implementação de mudanças profundas, às vezes, dolorosas, sejam capazes de assimilar mentalidades inovadoras no cotidiano.